Цифровая трансформация в Эсхата Банке — это не просто внедрение новых технологий, а масштабная организационная перемена, направленная на пересмотр модели управления. Глава продуктового офиса, делится опытом и ключевыми шагами, которые помогают банку стать гибким и устойчивым, строя систему, где скорость и результат зависят от прозрачности и дисциплины.

Цифровая трансформация сегодня — одно из самых часто употребляемых слов в банковской среде. Но за этим термином часто скрывается поверхностное понимание: новые мобильные функции, автоматизация отдельных операций, запуск онлайн-сервисов. На практике настоящая трансформация начинается не с технологий. Она начинается с пересмотра модели управления.

Своим экспертным мнением делится Олег Шурупин — глава продуктового офиса Департамента стратегии и цифровой трансформации Эсхата Банка, отвечающий за архитектуру цифровой трансформации, развитие продуктовой модели управления и внедрение единой производственной системы банка.

Он руководит масштабной организационной трансформацией, охватывающей более 50 команд и свыше 2500 сотрудников. 

От функционального банка — к продуктовой логике

Современный рынок требует от банка скорости, гибкости и способности быстро выводить новые решения. При этом сохраняется высокая регуляторная нагрузка, требования к устойчивости и масштаб ответственности.

В традиционной функциональной структуре скорость неизбежно упирается в согласования, пересечения полномочий и размывание ответственности. Проекты живут отдельно, ИТ — отдельно, бизнес — отдельно. Управление становится реактивным.

Мы приняли стратегическое решение перейти к продуктовой модели управления.

Сегодня в банке работают десятки продуктовых, платформенных и сервисных команд, которые отвечают за полный цикл — от идеи до промышленного запуска. Это не просто изменение организационной схемы. Это перераспределение ответственности и логики принятия решений.

Почему управляемость важнее скорости

В какой-то момент становится очевидно: главная проблема не в темпе работы, а в отсутствии прозрачности. Невозможно управлять развитием, если нет сквозного понимания, какие инициативы находятся в работе, где узкие места, какие команды перегружены, а какие решения приносят бизнес-результат.

Поэтому ключевой задачей трансформации стало создание единого производственного контура — системы, в которой каждый этап создания продукта прозрачен, измерим и управляем.

Сегодня мы измеряем предсказуемость поставки, длительность производственного цикла, стабильность релизов и загрузку команд. Это позволяет принимать решения на основе данных, а не интуиции.

Production Process2.0: новая операционная модель

В основе трансформации лежит переосмысление производственного процесса банка. Мы выстроили единую логику работы — от формирования гипотез и приоритизации до промышленного релиза и последующей поддержки. Это позволило:

— сократить фрагментированность процессов;

— убрать дублирование функций;

— повысить дисциплину релизов;

— обеспечить прозрачность для Правления и топ-менеджмента.

Регулярные стратегические сессии планирования, квартальные циклы синхронизации и демонстрации результатов стали не формальностью, а инструментом управляемости на уровне всего банка. Трансформация перестала быть инициативой отдельных подразделений. Она стала частью операционной модели.

Инвестиции в людей — ключевой фактор устойчивости

Любая технологическая архитектура бессмысленна без компетенций. Параллельно с изменением процессов мы запустили внутренние школы развития — для продуктовых менеджеров, скрам-мастеров, agile-коучей и руководителей направлений.

Наша цель — сформировать управленцев нового типа: людей, способных работать с неопределённостью, управлять ценностью продукта и мыслить категориями системы, а не задачи. Мы сознательно отказались от модели «ручного управления» и зависимости от отдельных героев. Система должна работать независимо от персоналий.

Масштаб изменений

Сегодня в контуре трансформации — более 50 команд и свыше 2500 сотрудников банка.

Решения принимаются в единой логике приоритизации. Производственные показатели прозрачны. Ответственность распределена по продуктовым направлениям. Это уже не пилот и не эксперимент. Это новая управленческая реальность.

Цифровой банк — это не приложение

Часто цифровой банк ассоциируется исключительно с мобильным интерфейсом для клиента.

На самом деле цифровой банк — это управляемая платформа, способная быстро создавать, масштабировать и сопровождать продукты.

Если внутренняя архитектура управления остаётся аналоговой, никакое мобильное приложение не сделает организацию по-настоящему цифровой.

Для меня цифровая трансформация – это, прежде всего, изменение управленческой философии. Мы не автоматизируем хаос и не ускоряем несогласованные процессы.

Мы строим систему, в которой скорость становится следствием прозрачности, а устойчивость — результатом дисциплины. Наша задача — сделать развитие банка управляемым стратегическим процессом. Именно в этом я вижу будущее Банка Эсхата как цифровой платформы.
 

Поддержка руководства

Важно подчеркнуть, что столь масштабные изменения невозможны без активной позиции и стратегической поддержки Топ-менеджмента банка. Трансформация требует не только методологии и процессов, но и управленческой воли.

Активное включение Наблюдательного совета и личная поддержка председателя Правления — Сайфидинова Акмалджона Толибджоновича позволили обеспечить необходимый уровень решений, скорости и согласованности на всех уровнях управления.  Именно благодаря этому цифровая трансформация в Эсхата Банке реализуется системно, масштабно и последовательно.

Стратегический горизонт

Цифровая трансформация — не проект с датой завершения. Это долгосрочный вектор развития.

Следующий этап — углубление аналитики производственных показателей, дальнейшее повышение предсказуемости поставки и усиление продуктовой экспертизы. Мы строим не просто современный банк. Мы формируем управляемую цифровую экосистему, способную устойчиво развиваться в долгосрочной перспективе.

Именно это определяет нашу стратегию.