В этой статье мы хотели бы рассказать о том, как устроен процесс разработки в Банке Эсхата.
В 2021 году нашему банку исполнилось 27 лет и остается еще 3 года до круглой даты. Несмотря на относительно молодой возраст, мы обслуживаем более 553 тыс. физических и 4 тыс. юридических лиц. У банка более 175-ти офисов и отделений по всей стране, в которых работают более 2250 специалистов.
Предыстория
В 2012 году мы приобрели готовое решение «Мобильный и интернет банк» от внешнего вендора и запустили его в 2013 году. На то время, мы были одними из первых в республике, кто предоставлял интернетбанк и мобильное приложение для своих клиентов. Всё было «хорошо» пока в 2017 году не пришло осознание того, что нам пора его менять на более современный. Проанализировав причины, мы поняли, что в готовых решениях есть и свои недостатки на подобии того, что мы не можем своевременно предоставлять сервис необходимый именно нашим пользователям. Мы не в силах самостоятельно вносить изменения в продукт, и каждое кастомное дополнение проходит длительный процесс согласования. В итоге, за 4 года мы внесли менее 40 изменений.
В 2018 году руководством банка было принято решение о том, что необходимо сформировать команду для разработки экспериментального мобильного приложения электронного кошелька. С марта 2018 года в банке начались первые шаги применимости гибкой разработки Agile. Была сформирована команда из 7 специалистов, 4 из которых были привлечены вне банка. Уникальность этого проекта была еще и в том, что его участники не являлись сотрудниками банка. В свою очередь, те кто входил в штат банка — увольнялись, чтобы целиком сфокусироваться на проекте. За 6 месяцев нам удалось добиться быстрого запуска MVP-версии в которой были заложены такие основные минимальные возможности как: регистрация пользователя, пополнение кошелька, переводы между кошельками, оплата более 90 услуг. Первая версия была принята пользователями можно сказать осторожно «ого, да вроде нормально».
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Такая реакция пользователей подтолкнула нас развиваться дальше, и мы начали изучать зарубежные успешные кейсы, проводить опросы, анализировать отзывы пользователей и в результате мы разработали другой интерфейс, добавили большое количество новых функций, такие как карты и счета, вклады и кредиты, обмен валюты, заказ карты, QR-оплату и кэшбеки.
Agile-трансформация. Начало
• Agile. Это фреймворк для разработки и поддержки продуктов основанный на ценностях гибких подходов к разработке продукта.
В мае 2020 года на базе данного успешного кейса, руководством банка было принято решение о создании нового Цифрового Департамента, который состоит исключительно из разработчиков, тестировщиков, продакт-оунеров и дизайнеров. Мы построили свою модель и подход по основным принципам гибкой разработки Agile.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Банк Эсхата не была той организацией, которая работала по этим принципам, но наш опыт показал, что этот метод управления 21-го века можно успешно использовать, и использовать независимо от того какое количество сотрудников работает в компании.
После внедрения данного подхода, мы смогли улучшить скорость и качество работы. Например, в этом году мы «с нуля» разработали новый интернетбанк для бизнеса – «Эсхата Бизнес», и он уже доступен нашим клиентам. Запуск MVP-версии занял всего 6 месяцев, а новые функции поставляются клиентам каждые несколько недель. Оглядываясь назад, мы вспоминаем как запуск готового решения и его интеграция занимали больше года. При этом, без учета времени на принятие решений о покупке, проведения тендера и выбора поставщика.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Скорость изменений – важный показатель
На тему развития мобильного банкинга проведено большое количество исследований и опубликовано много статей, в которых говорится об успешности тех или иных фин-тех стартапов, и что фактором успеха цифровых банков является запуск онлайн-решений «с нуля», так как они не обременены исторически сложившимися особенностями IT-архитектуры банков. Наиболее успешные решения в России, Украине и в Казахстане – собственные разработки банков, являющиеся по сути уникальными и «заточенными» под потребности клиентов.
Важно понимать, что гибкость компании зависит от количества проводимых ею изменений. Об этом еще в 2015 году очень хорошо сказал президент Сбербанка Герман Греф:
«В прошлом году мы сделали 40 тысяч изменений нашей системы. Если посмотреть на другие банки, мы в шоколаде. Но если смотреть на Amazon, Google, мы ужасно отстаем. Amazon делает 10 тысяч изменений своей системы в день. И ключевая задача, которая стоит перед Сбербанком в этом году, – это увеличивать скорость, мы опаздываем».
Сегодня, можно воочию увидеть достижения Сбербанка, и одна из наиважнейших причин – это скорость проводимых изменений.
Мы продолжаем Agile-трансформацию и стремимся предоставлять современные цифровые сервисы, т.к. наши продукты должны быстро адаптироваться под запросы клиентов и рынка. Впереди у нас очень много проектов и задач, как говорится «мы только начали разогреваться». Мы твердо убеждены, что каждый из нас будет гордиться тем, что это сделано нами и это «сделано в Таджикистане».
Мы понимаем, что Agile – не самоцель, а только актуальный для сегодняшнего времени инструмент для достижения целей, а также для сохранения конкурентоспособности перед другими фин-тех институтами.
Agile-трансформация в Банке Эсхата направлена на три основные области такие как: удовлетворенность клиентов, продуктивность сотрудников и улучшение такого ключевого показателя как Time to market (время, которое необходимо для принятия решений, запуск продукта и его доступность клиентам).
Коллектив поделен на команды
В нашем департаменте трудятся более 35-ти сотрудников. Они поделены на Скрам-команды (от английского Scrum – схватка). В каждой команде работает от 7 до 10 человек, состоящие из таких специалистов как разработчики, дизайнеры, тестировщики и продакт-оунеры. Прямая коммуникация между ними сама по себе ускоряет работу и у них есть все необходимые условия, чтобы осуществить полный цикл разработки продуктов – от идеи до запуска в эксплуатацию.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Каждая скрам-команда объединена вокруг какой-то общей бизнес-цели, например, «мобильный банк Эсхата Онлайн». В это направление входят платежи, переводы, QR-эквайринг, кредиты, вклады, NFC-технология и другие. Цели и направления в которых работает каждая команда следуют из стратегии развития банка и формируются продакт-оунерами.
В каждой команде есть так называемые «Владельцы продуктов» (продакт-оунеры), которые являются связующим звеном между разработчиками и заказчиками. В свою очередь, заказчиками выступают как пользователи, так и сотрудники банка, департаменты, а также те, кто даёт различные идеи и предложения, которые впоследствии воплощаются нами в жизнь.
Команды отличаются друг от друга только направлением, над которым они работают, но все они работают по идентичным правилам. Эти правила обязательны для всех. Они не только дисциплинируют, но и помогают действовать быстрее. Все сотрудники проходят обучение по специальной программе «Основы Agile». Команды находятся в разной стадии зрелости с точки зрения использования правил. Кто-то в стадии формирования и перехода, а кто-то уже полностью работает по логике Agile:
• Бэклог продукта. Приоритизированный список функционалов и задач, который необходимо реализовать для достижения максимального результата за короткое время.
• Планирование спринта. Это приоритезация задач и формирование бэклога спринта.
• Ежедневный дэйли скрам. 15 минутное обсуждение планов на день, в котором каждый из участников отвечает на три вопроса:
1. Что я сделал вчера для достижения цели спринта?
2. Что я сделаю сегодня?
3. Какие проблемы или препятствия есть у меня на пути?
• Демонстрация. По итогам каждого спринта, каждые 2 недели, команды организовывают «Demo Day», на котором проводится демонстрация проделанной работы.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
На них приглашаются желающие посмотреть презентацию по выполненной работе.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Также в это время команда может получить обратную связь в виде идей и предложений по улучшению работы проектов, над которыми ведется работа.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
• Ретроспектива. (от лат. retro — «обратно, назад» и spectare — «смотреть, созерцать») Обсуждение и анализ прошедшего спринта чтобы понимать, что нужно поменять в работе, чтобы быть эффективнее и двигаться быстрее. На этом мероприятии рассматриваются три основных вопроса:
1. Чего хорошего мы сделали, что нужно продолжать делать?
2. Что мы не делали в нашей работе, но следует делать, чтобы быть эффективнее?
3. Что надо перестать делать?
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Управление инновациями – это создание пространства
Разделение сотрудников на команды, планирование спринтов, организация встреч для проверки результатов – это одна часть работы. Намного сложнее и важнее – это создание пространства, где люди хотят и могут делиться своими знаниями, проявлять инициативу и развиваться.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Несмотря на то, что наш департамент является одним из структурных подразделений банка, у нас в департаменте нет ни отделов, ни должностей, а вместо них есть такие понятия как команда и роли. Это позволяет уходить от традиционного понятия лидерства в командное лидерство, где цели достигаются общими усилиями и где работает принцип «мы» важнее «я».
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Как сказала, Линда Хилл – профессор делового администрирования: «Если мы хотим создать организации, способные на постоянные инновации, то нам необходимо отказаться от традиционного понятия лидерства. Управление инновациями — это не только создание перспективы, но и вдохновение других на его достижение».
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Каждая команда особенна по-своему – они образуют свои субкультуры. Организовывают свои мероприятия, отдыхают, собираются вне работы. Таким образом, это помогает общаться друг с другом и сблизиться.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
Пользуясь случаем, хочу поблагодарить всю команду за работу, которую вы делаете, которую мы вместе делаем! А всех желающих стать частью нашей большой Agile-команды приглашаем присоединиться к нам. Наши двери открыты для всех.
ИЗОБРАЖЕНИЕ
